CIO心中，有一千个ITBP

部分运维转为ITBP。他们的工作就是下沉到部门，和一线业务打成一片，成为IT部门的业务专家。

自己先带出一个人，告诉他思路，统一汇报标准。再带他一个月，接下来以老带新。

但每周周会的汇报不可少，不能让业务部门安排。每天早上10点去业务部门，17点撤。早上是ITBP团队开晨会，交流经验，17点回IT部门总结今天的收获。等业务部门习惯他的存在，就不需要每天汇报。

ITBP要当成未来的经理培训。你要加工资，要升级的唯一办法是把自己手下的小弟都升级。他们每个人的成功，是构筑你上升的基石。

一位多业务集团的IT负责人这样说自己部门的ITBP：一个人，一条业务线，一个下属，涵盖项建，可研，招标选型，系统搭建，业务流程梳理，实施，上线，培训，运营，还有二开跟进。然后全国各地分子公司轮流实施。

他的培养思路是：系统管理员---系统实施--PMP考试---下放业务部门。接下来要培训产品思维。

另一点就是持续学习改变底层思维，增加人员，增强管理能力，为其晋升打下基础。

我这边的BP，我都要求他们学销售，和他们说产品你就是的孩子，想办法让你们的孩子发挥最大的价值。

包括演讲，MBA的分析工具，每周一作业，场景考核。

一位地产集团IT总监认为：ITBP除了在项目建设期内有工作外，平时也是担负着业务和IT融合的角色。

CIO很强调领导力，也很强调战略思想，而ITBP就未必特别需要这些。ITBP讲究的是思考的深度和细度，战略讲究的是思考的高度和广度。

ITBP更多的是在业务领域发掘痛点、甜点，理解业务的swot这些，人际关系也不能太差。

ITBP还有一个职责，就是评价IT系统的绩效。也就是从业务角度去评估你的IT系统是否有价值，有多大价值，能否帮助业务部门。

培养方式没有固定的模版，需要因材施教。

还有一位IT负责人认为培养ITBP重要的是挑选人才。“在成BP之前他们思维不改变的话很难走这路。”

“我这PMP持证者有5个。但有两个感觉扶不上ITBP。他们是纯粹为了考证，不深入理解PMP管理的理念。考完了还是自个乱来，控制他，还烦躁了。”

另外还有许多IT负责人，对ITBP提出了自己的观点和问题。限于篇幅，这里不在一一收录。

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（编辑：伊春站长网）

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